Czy nowe, modne zarządzanie jest lepsze od starego i sprawdzonego?

Jeszcze 20, 30 lat temu obraz relacji w fabryce czy dużej firmie był klarowny jak rysunek techniczny. Panowała hierarchia. Rozpoczynała się od dyrektora, a kończyła na pracowniku produkcji. Była wyraźna. Obowiązywała komunikacja jednostronna, a sposób pracy opierał się na jasnych procedurach. „Stare” metody zarządzania przypominały stalową konstrukcję – były solidne, przewidywalne i odporne na wstrząsy.

Pamiętam, kiedy po raz pierwszy stanąłem na hali produkcyjnej jako świeżo upieczony inżynier. Wydawało mi się, że wszystko jest ściśle uporządkowane. Byli kolejno: dyrektor, kierownik, brygadzista, mistrz zmiany. Cele wyznaczano odgórnie, decyzje zapadały w gabinetach. Komunikacja, choć jednostronna, przebiegała klarownie. Organizacje przypominały dobrze funkcjonujące maszyny. Stare sposoby zarządzania nie były modne, nie ulegały trendom − one po prostu były.

Dziś mamy zupełnie inny krajobraz. Organizacje przybierają formę sieci, struktury się spłaszczają, a pracownicy oczekują nie tylko wynagrodzenia, ale też sensu i wpływu na decyzje. Na scenę wchodzą nowe metody takie jak: zwinność, turkus czy holakracja, które obiecują większą elastyczność i zaangażowanie. Ale czy rzeczywiście są one lepsze od starych? I czy mogą je zastąpić?

Dziś − po ponad dwóch dekadach pracy w zakładach produkcyjnych, firmach rodzinnych i organizacjach w fazie transformacji; z perspektywy inżyniera, menedżera i człowieka, który przeszedł wiele zmian i wiele z nich przeprowadził − wiem jedno: największym błędem lidera jest traktowanie zarządzania jak modnego garnituru i danie się ponieść aktualnie lansowanej modzie.

Wiem również, że odpowiedź na pytanie, który model jest lepszy wcale nie jest jednoznaczna ani prosta.

Stare szkoły na mocnych fundamentach

Moja przygoda z zarządzaniem zaczęła się w czasach, gdy królowały klasyczne podejścia, takie jak zarządzanie przez cele Petera Druckera. Management by Objectives (MBO), było jak Biblia. Wyznaczaliśmy cele roczne i kwartalne, mierzyliśmy wyniki oraz korygowaliśmy działania zgodnie z ich wskazaniami. W zakładzie produkcyjnym, gdzie pracowałem jako młody inżynier, ta metoda działała znakomicie. Procesy były stabilne, a rynek przewidywalny.

Case study

W fabryce części, w której odpowiadałem za dział produkcji, wdrożenie MBO pozwoliło w ciągu roku zwiększyć efektywność linii o 18%. Kluczem była jasność celów. Każdy pracownik znał priorytety. Problem pojawił się dopiero wtedy, gdy dostawca z Azji nagle zmienił terminy i stanęliśmy przed wyzwaniem przeorganizowania planu produkcji w kilka tygodni. Cele ustalone trzy miesiące wcześniej straciły ważność, a system MBO, zamiast pomagać, krępował nam ręce.

Drugą metodą, która wprowadziła nowe spojrzenie na liderowanie, było przywództwo sytuacyjne Blancharda i Herseya. Wydawało się, że to rewolucja w zarządzaniu. Zrozumiałem, że nie da się traktować wszystkich pracowników tak samo. W jednym z zespołów miałem młodego operatora, który dopiero uczył się zawodu. Potrzebował jasnych instrukcji i stałej kontroli. W tym samym czasie w innym dziale pracował specjalista z 20-letnim stażem, któremu wystarczyło powiedzieć: „potrzebuję tego na poniedziałek”. Ta elastyczność w podejściu do ludzi dawała efekty. Motywowała ich i budowała zaufanie. A ja czułem, że organizacja wzrasta, a ludzie się rozwijają i osiągają coraz lepsze wyniki.

W tle działały również Teoria X i Y McGregora. W firmie o kulturze „X” – mocno hierarchicznej, z nastawieniem na kontrolę, wyniki były przewidywalne, ale pracownicy traktowali swoje zajęcia jak konieczność. W firmach „Y” panowała luźniejsza atmosfera, ludzie częściej wychodzili z inicjatywą, ale zdarzały się problemy z dyscypliną. Dziś wiem, że lider musi balansować pomiędzy zaufaniem, monitorowaniem i egzekwowaniem.

I wreszcie model Fayola. To pięć funkcji zarządzania: planowanie, organizowanie, zarządzanie ludźmi, kierowanie i kontrola. Dla mnie to jak zasady fizyki w inżynierii: nie znikają tylko dlatego, że pojawił się nowy trend. Nawet najbardziej „turkusowa” organizacja potrzebuje planowania i kontroli. Nieważne w jakiej formie, ale musi ją mieć.

Nowe trendy – zwinność, wartości i samoorganizacja

Świat jednak nie stoi w miejscu. Innowacje technologiczne, globalizacja i − co równie ważne − zmiana pokoleniowa wprowadziły nowe oczekiwania. Rynek zaczął zmieniać się szybciej, a kolejne pokolenie pracowników wprowadziło nową jakość oraz wymogło intensywne przemiany.

Najgłośniejszym hasłem ostatnich lat jest Agile. Zaczęło się od branży IT, ale szybko przeniknęło do marketingu, HR-ów czy produkcji. Z mojego doświadczenia: wdrożenie agile w dziale R&D (dział badań i rozwoju) przyspieszyło proces rozwoju nowych produktów o 20%. Krótkie sprinty, codzienne spotkania, jasne priorytety. To wszystko wyzwalało dynamikę i poczucie kontroli nad postępami. Ale agile nie działa wszędzie. Próbowałem wprowadzić ten system w dziale utrzymania ruchu. Niestety, skończyło się na frustracji mojej i pracujących tam osób. Tam, gdzie zadania są w dużej mierze reaktywne, a priorytety zmieniają się w godzinę, planowanie sprintów po prostu nie miało sensu. Wprowadzało tylko chaos w i tak bardzo szybko zmieniającym się środowisku.

Jeszcze o krok dalej idzie holakracja. To organizacja bez klasycznych szefów. W jednym z projektów konsultingowych firma produkcyjna postanowiła zlikwidować stanowiska kierowników i wprowadzić system ról. Osoby decyzyjne wierzyły, że to przyspieszy działania i zwiększy poczucie odpowiedzialności pracowników. Efekt? Po pół roku wrócili do klasycznej struktury. Ludzie nie wiedzieli, kto ma podejmować decyzje w sytuacjach kryzysowych, a spotkania „kręgów” przeciągały się w nieskończoność. Nie było też nikogo, kto by wziął na siebie odpowiedzialność za bieżący stan rzeczy. Holakracja może działać, ale tylko w organizacjach odznaczających się wysokim poziomem samoświadomości i dyscypliny pracujących w niej osób.

Turkusowe organizacje nazwałbym już raczej filozofią niż narzędziem. Turkus to kolejny trend, którego motywami przewodnimi są: samoorganizacja, sens pracy, misja ważniejsza niż wynik finansowy. Doradzałem polskiej firmie rodzinnej (z sektora finansowego) podczas przejścia na model turkusowy. Sukces nastąpił po roku – zniknęły spory o drobiazgi, wzrosło zaangażowanie. Ale ten czas minął pod znakiem ciężkiej pracy nad komunikacją i kulturą. Gdyby firma miała problemy finansowe, wątpię, by turkus się utrzymał.

Na koniec: zarządzanie przez wartości. W jednej firmie produkcyjnej zbudowaliśmy całą strategię wokół czterech kluczowych wartości: jakości, bezpieczeństwa, szacunku i odpowiedzialności. Budowaliśmy to wiele miesięcy poprzez szkolenia i codzienną pracę, a także coaching i mentoring dla kadry zarządzającej (bardzo angażujący projekt). To działało: ludzie podejmowali decyzje, patrząc na to, czy są zgodne z wartościami. Czuli się współodpowiedzialni i wiedzieli, że mają wpływ, a co najważniejsze, że pracują i są spójni ze sobą i wartościami, z którymi się identyfikują.

Jednak w innej firmie, gdzie wartości były tylko na ścianach w salach konferencyjnych i lobby, a kultura organizacyjna stała na bardzo niskim poziomie to się nie powiodło. Wartości okazały się obiektem drwin, a pracownicy w ogóle się z nimi nie identyfikowali. A co gorsze, sam top management też jakoś nie bardzo interesował się tematem.

Model zmiany Kurta Lewina – stare, ale złote i wciąż działa.

Patrząc na te doświadczenia, dochodzę do wniosku, że żadna zmiana się nie uda, jeśli nie przejdziemy przez to, co opisał Kurt Lewin − klasyk psychologii społecznej, który już w połowie XX wieku opisał trójfazowy model zmiany:

1. Rozmrożenie (Unfreezing), czyli zakwestionowanie obecnego stanu rzeczy. Jeśli zespół nie rozumie, po co zmieniać cokolwiek, opór będzie naturalny.
2. Zmiana (Change), czyli wprowadzanie nowych zachowań, narzędzi i struktur. To faza trudna, niepewna, wymagająca wsparcia i odwagi.
3. Zamrożenie (Refreezing), czyli utrwalenie nowych standardów. Bez tego zmiana pozostanie epizodem, nie stanie się kulturą.

W każdej organizacji, w której widziałem udaną transformację, wszystkie te trzy etapy były obecne, w sposób uświadomiony przez ludzi lub nie. W każdej, gdzie zmiana się nie udała, przeskoczono któryś z nich. Lewin, choć pisany starym alfabetem, jest nadal najważniejszą mapą każdej podróży przez zmianę.

Zmiana pokoleniowa – ukryty motor procesu

Nie można ignorować zmiany pokoleniowej, mówiąc o zarządzaniu. Gdy stare metody święciły triumfy, w firmach dominowały pokolenia Baby Boomers i X. Dla nich praca była przede wszystkim źródłem stabilności i utrzymania rodziny, czymś oczywistym, wpisanym w DNA. Cenili hierarchię, jasne zasady, lojalność wobec pracodawcy.

Dziś na rynku dominują Millenialsi i coraz liczniejsza Generacja Z. Oni chcą elastyczności, sensu, wpływu. Praca to nie tylko sposób na zarabianie, to część ich tożsamości. Jeśli firma nie daje im możliwości rozwoju i poczucia, że robią coś ważnego i wartościowego, odchodzą. To właśnie te oczekiwania są paliwem dla popularności agile, turkusu czy VBM.

Ale uwaga: to także źródło ogromnych napięć. W fabryce, w której prowadziłem projekt optymalizacji, starsi pracownicy krytykowali nowe podejście jako „rozmowy zamiast roboty”, a młodsi narzekali na „wojskową dyscyplinę”. Kluczem było stworzenie modelu hybrydowego, struktury dającej zarówno stabilność, jak i przestrzeń do innowacji, tworzącej most międzypokoleniowy dla wspólnego rozwoju.

Podsumowanie – które metody są lepsze?

Po latach pracy jako top manager, a później CEO własnej firmy consultingowej, wiem jedno – ani stare, ani nowe metody same w sobie nie gwarantują sukcesu. Stare dają stabilność, przewidywalność, jasność ról. Sprawdzają się tam, gdzie procesy muszą być powtarzalne, a rynek jest względnie stabilny. Nowe odpowiadają na potrzeby elastyczności, szybkiego reagowania i zaangażowania – grają nieocenioną rolę w dynamicznych branżach, projektach innowacyjnych, pracy z młodszymi pokoleniami.

Najskuteczniejsze firmy, jakie znam, z którymi pracowałem, łączą oba światy. Wprowadzają agile w działach projektowych, ale utrzymują elementy MBO w obszarach operacyjnych. Stosują przywództwo sytuacyjne, ale dbają o jasne procesy. Kierują się wartościami, ale pilnują wyników.

Dlatego na pytanie: „czy nowe jest lepsze od starego?” odpowiem tak: nowe bez starego jest jak żaglowiec bez kilu. Szybkie, ale niestabilne. Stare bez nowego jest jak statek w porcie: bezpieczne, ale nigdzie nie dopłynie. Mądry lider potrafi dobrać narzędzia do ludzi, kultury i realiów, a nie do modnych haseł i obecnie lansowanych trendów.