Połączenie psychotypów w zespole – dlaczego osobowości pracowników decydują o skuteczności lidera?

Pierwszy poważny projekt, który miałem prowadzić będąc młodym managerem, zapowiadał się świetnie. Zespół? Sześć ambitnych, kreatywnych i pełnych energii osób. Na pierwszym spotkaniu pomysły sypały się jak z rękawa. Atmosfera była tak dobra, że wręcz czułem, jak ten projekt sam się „robi”. Tyle że… minęły dwa tygodnie i nic. Ani jednego konkretnego kroku. Same burze mózgów nie posuwały nas do przodu. Zespół miał mnóstwo pomysłów, jednak nikt ich tak naprawdę nie realizował… Wtedy tego nie wiedziałem, ale zespół składał się z samych „wizjonerów”. Nie było żadnego „dowożącego”. Brakowało równowagi osobowości.

Dziś wiem, że znajomość psychotypów w zespole to nie gadżet z warsztatów HR. To narzędzie, które decyduje o tym, czy lider spędza dni na gaszeniu pożarów, czy na spokojnym prowadzeniu ludzi do celu.

Dlaczego znajomość osobowości to przewaga lidera?

Zarządzanie zespołem jest trochę jak prowadzenie drużyny piłkarskiej. Możesz mieć najlepszych napastników, ale jeśli bramkarz i obrońcy sprawują się kiepsko, przegrasz z każdym przeciwnikiem.  Nawet z tym, który nie umie kontratakować i w teorii jest słabym graczem…. Firma działa tak samo. Brak równowagi psychotypów w zespołach oznacza, że jedne obszary „przegrzewają się” od nadmiaru energii, która się spala. Inne natomiast leżą odłogiem, a ludzie frustrują się i nie dowożą wyników.

Kiedy znasz osobowości swoich ludzi to:

1. szybciej i trafniej delegujesz zadania,
2. potrafisz rozwiązać konflikt u źródła, zanim jeszcze zacznie eskalować,
3. motywujesz skuteczniej, bo wiesz, co działa na daną osobę i jak to wpłynie na zespół,
4. oszczędzasz czas dzięki lepszej komunikacji,
5. ograniczasz rotację i wypalenie pracowników.

Jeśli znasz psychotypy, to masz mapę, na której widać ukształtowanie terenu. Wiesz, gdzie jest góra, gdzie rzeka, a gdzie najkrótsza droga do celu.

Aby poznać i zrozumieć psychotypy swoich pracowników, warto skorzystać z poniższych narzędzi. Postaram się je krótko przybliżyć.

Test Gallupa – balans czterech domen

CliftonStrengths (Gallup) bada 34 talenty, które dzielą się na cztery obszary:

Wykonywanie (Executing) − osoby, które potrafią przełożyć plany na konkretne działania.

Przykład: Majka z logistyki zawsze dopina transporty na czas, bo ma w sobie „Osiąganie” i „Odpowiedzialność”. Jeśli powiesz jej: „ma być gotowe do piątku do 14:00”, możesz spać spokojnie. Majka zrobi wszystko co należy i stawi czoła wszelkim wyzwaniom, aby dotrzymać terminu. Jak komunikować się z taką osobą? Przede wszystkim jasno określ cel i termin. Dokładnie zdefiniuj swoje oczekiwania. Nie zostawiaj wszystkiego otwartego, bez ram i priorytetów. Jeśli to zrobisz, takie osoby poczują się zagubione i nie będą wiedziały, czego się od nich oczekuje.

Wpływanie (Influencing) − liderzy opinii, inspiratorzy, ludzie od otwierania drzwi.

Przykład: Tomek z działu sprzedaży potrafi wciągnąć w rozmowę prezesa, który z reguły nie konwersuje z handlowcami. Jak komunikować się z taką osobą? Pokazuj, jaki wpływ mają jej działania na całą grupę. Pozwól jej być liderem komunikacji. Nigdy nie ograniczaj takiemu pracownikowi kontaktu z ludźmi. Odcięty od nich traci energię.

Budowanie relacji (Relationship Building) − spoiwa zespołu, integratorzy, mediatorzy.

Przykład: Ania z HR, która potrafi wyczuć napięcie w zespole, zanim ktokolwiek powie słowo. Jak komunikować się z taką osobą? Przede wszystkim rozmawiaj z nią o relacjach i ludziach, nie tylko o liczbach. Największy błąd w komunikacji z takim typem człowieka to skupienie się wyłącznie na wynikach. Odbierze to jako brak empatii.

Myślenie strategiczne (Strategic Thinking) − analitycy, wizjonerzy, ludzie widzący przyszłość.

Przykład: Krzysztof, który na etapie planowania przewiduje zagrożenia i szanse, zanim ktokolwiek inny je dostrzeże. Jak komunikować się z taką osobą? Najważniejsze: dawaj dane i czas na analizę. Nie zmuszaj do szybkiej decyzji bez przygotowania. Taka presja rodzi stres i błędy.

Innym niezwykle przydatnym narzędziem do poznania zespołu jest FRIS. Pokazuje nam, jak działają różne psychotypy ludzi.

FRIS – cztery sposoby patrzenia na świat

FRIS jest innym, niezwykle przydatnym narzędziem do poznania zespołu. Pokazuje nam, czym w działaniu kierują się różne psychotypy ludzi: faktami, relacjami, ideami czy strukturami. Każdej z postaw nadaje odpowiedni kolor. Określa się nim osobę, u której przeważają dane cechy:

Czerwony − Fakty: kochają dane, konkrety, liczby. Są nastawieni na działanie.

Żółty − Relacje: stawiają ludzi na pierwszym miejscu. Potrzebują wyjaśnienia i spojrzenia przez pryzmat człowieka.

Niebieski − Idee: tworzą pomysły, myślą przyszłościowo. Idealni na początek projektu, szczególnie podczas brainstorming – czyli burzy mózgów. Narzucenie im sztywnego procesu bez możliwości modyfikacji spowoduje, że poczują się stłamszeni.

Zielony – Struktury: lubią plan, porządek, przewidywalność. Dla nich ciągłe zmiany priorytetów wprowadzają chaos i są demotywujące. Cechuje ich systematyczność.

Ważne jest to, aby pamiętać, że zdecydowana większość z nas ma kilka kolorów, choć trafiają się i jednokolorowi. Z powodu określonych cech myślimy i reagujemy w taki czy inny sposób.

W jednej z firm, gdzie byłem managerem uczestniczącym w projekcie wdrożenia ERP, miałem wszystkie cztery style. Początkowo „Idee” i „Struktury” ścierały się. Jedni chcieli eksperymentować, drudzy trzymać się planu. Dopiero gdy zobaczyli na warsztacie FRIS, że te różnice są komplementarne, przestali walczyć, a zaczęli się uzupełniać. Zrozumieli siebie nawzajem.

W życiu każdego managera są dni, kiedy zastanawia się: dlaczego ona/on się tak zachowuje? Co jest tego przyczyną? I tu z pomocą pojawia się kolejne narzędzie: DISK.

DISC – język zachowań

DISC dzieli ludzi na cztery style:

D − Dominance: szybcy, nastawieni na wynik. Rozmawiaj z nimi krótko i konkretnie, unikaj rozwlekłych opowieści. Oni też nie będą zbyt wiele mówić.

I − Influence: entuzjastyczni, towarzyscy. Dawaj im przestrzeń do wyrażania się i interakcji. Okazuj empatię.

S − Steadiness: spokojni, stabilni, lojalni. Wprowadzaj zmiany stopniowo, daj czas na adaptację. Nie popędzaj ich.

C − Conscientiousness: skrupulatni, analityczni. Podawaj dane, fakty, szczegółowe instrukcje. Mów tylko o faktach, a nie o przeczuciach.

Przykład z mojej praktyki: W firmie, którą zarządzałem, kierownik magazynu (wysokie D) chciał zrewolucjonizować proces etykietowania w tydzień. Jego zespół (głównie S) czuł się zdezorientowany i zestresowany. Dopiero gdy kierownik zmienił sposób komunikacji − tłumaczył powody zmian, dawał czas na zrozumienie i wyjaśniał obawy − wdrożenie przebiegło spokojnie i skutecznie.

Dziś, mając taką wiedzę i znając wyżej wymienione narzędzia, znacznie łatwiej jest mi komunikować się i dobierać odpowiednie osoby do zespołów tak, aby były one naprawdę produktywne.

Najlepiej będzie zilustrować to na wykresach.

Z lewej strony: mapa idealnych proporcji – model dobrego doboru zespołu. Co tu widać ciekawego?

• Gallup: cztery domeny talentów (Wykonywanie, Wpływanie, Relacje, Strategia) w zbliżonej proporcji – żadna nie dominuje, żadnej nie brakuje.
• FRIS: równowaga między Faktami, Relacjami, Ideami i Strukturami – zespół potrafi generować pomysły, analizować dane, dbać o relacje i planować.
• DISC: równe udziały D, I, S, C – zapewnia to zróżnicowane style komunikacji i działania.

Widać tu dobre decyzje managerskie. Po pierwsze: świadomy dobór ról. Celowo wprowadzamy osoby o różnych talentach i stylach, dzięki czemu zespół może reagować na różne typy wyzwań. Po drugie: ochrona równowagi − przy zmianach kadrowych pilnowano, by nowa osoba uzupełniała braki, a nie dublowała innych i wprowadzała nadmiary. I po trzecie, niezwykle istotne: zrozumienie komplementarności. Lider rozumie, że „wizjoner” bez „realizatora” nie dowiezie projektu, a „kontroler jakości” bez „osoby wpływowej” nie przebije się z pomysłem. Taki zespół jest odporny na stres, elastyczny i potrafi sam się równoważyć. Manager może skupić się na strategii, a nie na gaszeniu konfliktów, bo role naturalnie się uzupełniają.

Wykres po prawej stronie to mapa zespołu z brakami i nadmiarami, a także przykład problemów, jakie to za sobą niesie. Co możemy na niej zobaczyć?

• Gallup: dominują Wykonywanie (9) i Wpływanie (8), brakuje Relacji (4) i Strategii (3).
• FRIS: dużo Faktów (8) i Idei (7), ale bardzo mało Relacji (3) i Struktur (2).
• DISC: wysokie D (7) i I (9), niskie S (2) i C (1).

Konsekwencje takiego układu:

Gallup − silne Wykonywanie i Wpływanie oznaczają, że zespół jest aktywny, działa szybko, potrafi inspirować i przekonywać, ale... brakuje strategii. Niesie to za sobą ryzyko, że projekty będą krótkowzroczne, bez długoterminowego planu. Brak Relacji może prowadzić do słabej atmosfery, małego poziomu empatii, zwiększenia ryzyka konfliktów i rotacji.

FRIS − przewaga Faktów i Idei daje mieszankę analizy i kreatywności, jednak brak Struktur może wprowadzać chaos w planowaniu oraz problemy z terminami. Niedostatek Relacji prawdopodobnie wpłynie na spójności zespołu: przełoży się na niedobór „kleju” łączącego ludzi.

DISC − wysokie D i I oznaczają dominację szybkiego, zdecydowanego działania i entuzjastycznej komunikacji, jednak brakuje S, co osłabia stabilność, obniża cierpliwość do procesów. Niewystarczająco wysoki poziom C w zespole objawi się brakiem skrupulatności oraz większym ryzykiem błędów jakościowych.

Spójrzmy, jakie błędy managerskie mogły do tego doprowadzić:

1. Rekrutacja „pod siebie”. Lider o wysokim D/I mógł preferować ludzi podobnych do siebie, ignorując potrzebę różnorodności.
2. Brak analizy ról. W konsekwencji nowi członkowie byli dobierani według kompetencji twardych (CV, doświadczenie techniczne), bez analizy stylów osobowości.
3. Zaniedbanie komunikacji. Brak Relacji w Gallup i FRIS może oznaczać, że menedżer nie przywiązuje wagi do budowania atmosfery, koncentruje się wyłącznie na wynikach.
4. Priorytet „tu i teraz”. Wysoki udział Wykonywania i Wpływania sugeruje koncentrację na szybkich efektach kosztem strategii i planowania.

Kiedy różnorodność pomaga, a kiedy przeszkadza

Siła różnorodności jest ogromna, kiedy jest dobrze zbilansowana, co ilustrują dwa poniższe przykłady.

W firmie produkcyjnej stworzyliśmy zespół optymalizacyjny: strateg (Gallup: Strategic Thinking), lider wpływu (Gallup: Influencing), integrator (Gallup: Relationship Building) i wykonawca (Gallup: Executing). To połączenie wizji, wpływu, relacji i realizacji dało oszczędności rzędu 20% rocznie. Tu różnorodność zadziałała doskonale.

W innej firmie zaistniało ryzyko monokultury. W dziale marketingu czterech I z DISC było świetnych w pomysłach i kontaktach, ale żaden nie kontrolował budżetu. Projekty były kreatywne… i notorycznie przekraczały planowane koszty. Dodanie jednego C ustabilizowało sytuację i tym samym poprawiło również wyniki całego działu.

Dlaczego dobra różnorodność ułatwia życie menedżera?

Po pierwsze: delegowanie bez stresu. Znając talenty i style, wiesz, komu powierzyć analizę danych, a komu negocjacje z klientem. Nie tracisz czasu na zgadywanie; każdy robi to, w czym jest najlepszy.

Po drugie: łatwiejsze rozwiązywanie konfliktów. Kiedy rozumiesz źródło napięć, możesz je wyjaśnić i przekuć we współpracę. To tłumaczenie różnic, a nie narzucanie „czyjejś racji”.

Po trzecie: motywowanie szyte na miarę. Różne osoby reagują na różne bodźce: jeden chce pochwały publicznej, drugi cichego „dziękuję” w gabinecie. Wiedza o tym eliminuje pudła motywacyjne, a tym samym buduje zespół.

Po czwarte: oszczędność czasu. Mówisz językiem zrozumiałym dla odbiorcy. Dla D prosto, dla S spokojnie, dla C precyzyjnie, dla I entuzjastycznie. Mniej nieporozumień, mniej poprawek, czystość i jednoznaczność przekazu.

I po piąte: mniej rotacji. Ludzie, którzy grają w swojej strefie mocnych stron, zostają w zespole dłużej i pracują z większym zaangażowaniem.

Podsumowanie

Zespół to nie grupa przypadkowych ludzi, tylko struktura, w której różne części muszą ze sobą współpracować jak w dobrze naoliwionej maszynie. Gallup, FRIS i DISC to nie są „szufladki” czy „przypięte etykietki”. To narzędzia, które pomagają liderowi zobaczyć, kto w czym jest najlepszy, jak te talenty połączyć, jak je rozwijać oraz jak nimi kierować. Najlepsi menedżerowie wiedzą, że różnorodność osobowości jest jak krajobraz: czasem potrzebna jest góra, czasem dolina, czasem rzeka. Rolą lidera jest tak poprowadzić drużynę, by każdy fragment tego krajobrazu służył wspólnemu celowi. Doświadczeni menedżerowie wiedzą, że tylko zespół składający się z różnych, właściwie dobranych talentów będzie realizował zadania i osiągał najlepsze wyniki. Świadomy lider nie próbuje zmieniać ludzi w kogoś innego. Świadomy lider sprawia, że każdy jest najlepszą wersją siebie i razem z innymi tworzy zespół, który działa jak dobrze zaprojektowana maszyna.