Zadanie celem - jak delegować zadania?

Delegowanie zadań to nie tylko sposób na odciążenie managera i lidera, ale przede wszystkim kluczowa kompetencja w zarządzaniu zespołem. Umiejętne przekazywanie obowiązków wpływa zarówno na możliwości organizacji, jak i motywację zespołów wykonujących określone zadania. Efektywność firmy zwiększa się, a zespoły stają się bardziej zaangażowane; ponadto jednostki prężniej mogą rozwijać swoje kompetencje. Jednak, aby delegowanie przyniosło pożądane rezultaty, członkowie zespołu muszą postrzegać zadania jako cele warte realizacji, a nie jedynie codzienne obowiązki do wykonania. Powstaje więc pytanie: jak to osiągnąć? Poniżej przedstawiam pięć kluczowych kroków, które pozwolą skutecznie przekazać zadania członkom zespołu tak, by stały się dla nich inspirującymi celami.

Krok pierwszy: przedstawienie celów zespołowi w sposób motywujący

Najważniejsze są jasność i kontekst.  

Szczególnie na początku wypowiedzi ogromnie ważne jest odpowiednie przedstawienie celu. Jeśli będzie niezrozumiały lub nieprzekonujący, zespół może wykazywać brak zaangażowania i opór wobec jego realizacji. Aby tego uniknąć, należy skoncentrować się na:

1. Podkreśleniu sensu zadania – warto pokazać, dlaczego dane działanie jest istotne dla organizacji i jakie ma znaczenie dla jej dobrego funkcjonowania i rozwoju,
2. Umieszczeniu zadania w szerszym kontekście – należy wyjaśnić, jak dany projekt wpisuje się w strategię firmy oraz jak wiele wniesie w kontekście poprawy działania organizacji. Dzięki temu pomagamy zespołowi zrozumieć wagę zadania,
3. Podkreśleniu korzyści dla całego zespołu i każdej jednostki – dobrze jest wskazać, jakie kompetencje i doświadczenia mogą zdobyć członkowie zespołu dzięki realizacji tego celu.

Ustanawiając cele dla zespołu i je delegując, nie można zapomnieć, że cele powinny być sprecyzowane zgodnie z metodą SMART, muszą więc być:

• S (Specific) – konkretne,
• M (Measurable) – mierzalne,
• A (Achievable) – osiągalne,
• R (Relevant) – istotne,
• T (Time-bound) – określone w czasie.

Dzięki temu wszyscy członkowie zespołu będą doskonale poinformowani, czego się od nich oczekuje, jakie są kryteria sukcesu oraz do kiedy mają zakończyć realizację zadania.

Krok drugi: burza mózgów i pobudzenie kreatywności w zespole

Najważniejsze są kreatywność i otwartość.

Ważne jest, aby członkowie zespołu poczuli się współodpowiedzialni za realizację celu. Warto zaangażować ich w jego definiowanie i planowanie. Jednym z wielu, choć moim zdaniem najskuteczniejszym, narzędziem, jest burza mózgów (brainstorming). To świetna metoda, aczkolwiek bardzo wymagająca, szczególnie dla mało doświadczonych managerów i liderów. Efektywność tego narzędzia będzie największa, kiedy zastosujemy się do czterech poniższych zasad:

1. Otwartość na pomysły – każda propozycja jest cenna i nie powinna podlegać natychmiastowej krytyce. Postępujmy w myśl zasady: „nie ma złych pomysłów, niektóre są tylko trudne do zrealizowania”,
2. Ilość pomysłów ponad ich jakość – na początku najważniejsze jest zebranie jak największej liczby pomysłów, dopiero w kolejnym etapie następuje ich selekcja,  
3. Brak hierarchii – manager/lider powinien dać przestrzeń wszystkim uczestnikom, aby każdy miał okazję do nieskrępowanej wypowiedzi i zaproponowania każdego pomysłu,
4. Nastawienie na rozwiązania – zamiast koncentrować się na problemach i ograniczeniach (co jest swego rodzaju „normalnym” zachowaniem, ponieważ łatwiej mówić o przeszkodach), należy poszukiwać sposobów ich rozwiązania, myśleć out of the box, proponować jakiekolwiek rozwiązanie zamiast szukać idealnego.

Burza mózgów to świetne narzędzie, które pomaga w wypracowaniu pomysłów na realizację celu oraz zwiększa poczucie współodpowiedzialności członków zespołu za jego wykonanie.

Krok trzeci: dobranie do ról odpowiednich osób

Najważniejsza jest właściwa analiza kompetencji i motywacji.

Bez względu na to, czy zadanie jest proste, czy złożone, nigdy nie powinno być przekazywane przypadkowej osobie. Zadanie oddelegowane w sposób nieprzemyślany zazwyczaj kończy się porażką. Ponosi ją zarówno osoba, która nie sprostała wyzwaniu jak i manager czy lider delegujący to wyzwanie. Właśnie dlatego tak istotną rzeczą jest właściwy dobór pracowników do zadań. Aby skomponować optymalny skład zespołu, podczas doboru należy uwzględnić:

• Kompetencje twarde i doświadczenie – czy osoba posiada odpowiednie umiejętności i wiedzę do wykonania zadania?
• Motywację i zainteresowania – czy projekt jest zgodny z aspiracjami  
  i zainteresowaniami osoby, czy jest kompatybilny z jej ścieżką rozwoju/kariery?
• Obciążenie pracą – czy osoba ma wystarczająco dużo przestrzeni, by podjąć się nowego zadania?

Doskonałym narzędziem do doboru pracowników do zespołów jest model zarządzania delegowaniem, czyli Matryca Kompetencji.

Stosując Matrycę Kompetencji, czyli zestawienie zadań i pracowników w odniesieniu do ich umiejętności i doświadczenia, można wyróżnić cztery grupy pracowników w zespole:

1. Eksperci – mogą od razu przystąpić do realizacji zadania. Posiadają niezbędną wiedzę i umiejętności.  
2. Doświadczeni, ale niepewni – warto zapewnić im wsparcie i mentoring. Pomimo dużej wiedzy nie potrafią się nią dzielić i z reguły brak im kompetencji miękkich.
3. Nowicjusze – powinni otrzymać zadania o mniejszym stopniu skomplikowania  
   i możliwość stopniowego rozwoju. Dla takich osób warto wdrożyć mentoring.
4. Osoby nieodpowiednie do zadania – delegowanie zadań do nich wymagałoby nadmiernego wsparcia i kontroli.

Odpowiednie przypisanie ról pozwala uniknąć frustracji w zespole, zwiększa zaangażowanie i podnosi szanse na sukces.

Krok czwarty: doprowadzenie do przyjęcia zadań przez zespół

Najważniejsze są perswazja i przestrzeń.

Często samo przydzielenie zadania nie oznacza, że pracownik rzeczywiście podejmie się go z zaangażowaniem, nawet jeśli właściwie je sparafrazuje i potwierdzi, że będzie je realizował. Kluczowe w delegowaniu zadania jest, aby pracownik przyjął je jako własny cel.

Aby zwiększyć szanse na to, aby tak się stało, warto wdrożyć istotne strategie sprzyjające przyjęciu zadania:

1. Włączenie pracownika w proces decyzyjny – jeśli osoba będzie miała wpływ na decyzję o sposobie realizacji zadania, wzrośnie jego motywacja do jego wykonania oraz będzie się z nim identyfikował.
2. Danie przestrzeni na pytania i obawy – członkowie zespołu powinni mieć możliwość przedyskutowania swoich wątpliwości przed podjęciem zadania. Wysłuchanie, rozmowa i konstruktywny feedback wzmacniają zespół.
3. Podkreślenie odpowiedzialności i samodzielności – ludzie są bardziej zmotywowani, jeśli czują, że mają realny wpływ na wynik podejmowanych działań.

Krok piąty: wydelegowanie zadania i zapewnienie jego efektywnego wykonania

Tu posłużę się schematem już utartym, jednak bardzo skutecznym. Zawiera on pięć kroków do skutecznego delegowania:

1. Precyzyjne określenie celu i oczekiwań – wyjaśnij, najlepiej na podstawie krótkiej prezentacji (2-3 slajdy), co dokładnie ma zostać osiągnięte.
2. Określenie zasobów i wsparcia – zapewnij dostęp do narzędzi, wiedzy i mentoringu. Wskaż osoby w organizacji, które mogą pomóc członkom zespołu w trudnych sytuacjach czy też wesprzeć ich wiedzą i doświadczeniem.
3. Ustalenie terminów i punktów kontrolnych – określ klarowny harmonogram działań. Dobrą praktyką jest zwizualizowanie go, np. na tablicy, przy pomocy wykresu przedstawiającego schemat przebiegu prac oraz wskazanie „kamieni milowych” projektu.
4. Zdefiniowanie mierników sukcesu – określ KPI, które pozwali na obiektywną ocenę realizacji zadania.
5. Wprowadzenie zaufania i autonomii – pozwól członkom zespołu samodzielnie podejmować decyzje w ramach zadania.

Bez względu na to, jak dobrze i profesjonalnie przeszliśmy z zespołem przez wszystkie pięć kroków, to żaden manager i lider nie mogą zapominać o monitoringu i feedbacku. To bardzo ważne role, które powinien pełnić każdy manager i lider. Należy jednak unikać mikrozarządzania. Najlepiej ustalić regularne punkty kontrolne i stosować konstruktywny feedback:

• Doceniać postępy – pozytywne wzmocnienie motywuje zespół do dalszej pracy,
• Rozwiązywać problemy na bieżąco – jeśli pojawiają się trudności, lider powinien być wsparciem, a nie kontrolerem,
• Dawać przestrzeń na naukę – po zakończeniu zadania warto przeprowadzić analizę wyników, by wyciągnąć lekcje i wnioski na przyszłość,

Podsumowując: skuteczne delegowanie to nie tylko przekazywanie obowiązków, ale także tworzenie warunków, w których zadania stają się dla zespołu inspirującymi celami. Aby to osiągnąć, manager czy lider musi jasno przedstawić cel, zaangażować zespół w jego planowanie, dobrać odpowiednich ludzi do ról i doprowadzić do tego, by członkowie zespołu przyjęli zadania z pełnym zaangażowaniem. Dzięki temu delegowanie staje się nie tylko narzędziem zarządzania, ale także motorem rozwoju zespołu i organizacji.