Grupa ludzi i określone zadanie – czy to wystarczy, aby być zespołem?

Dzisiejsze organizacje, zarówno te duże, międzynarodowe korporacje, jak i podmioty takie jak małe, średnie, a także rodzinne firmy coraz częściej stawiają na pracę zespołową jako kluczowy element osiągania sukcesów organizacyjnych i biznesowych. W związku z tym rodzi się pytanie: czy grupa ludzi, która ma wykonać określone zadanie, rzeczywiście stanowi zespół? Zagadnienie to jest bardziej złożone niż mogłoby się wydawać.

Na wstępie warto wyjaśnić podstawowe różnice między grupą ludzi a zespołem. Pierwsze pojęcie odnosi się do zbiorowości ludzi, którzy mogą mieć wspólny cel – np. nadany im przez managera. Ich działania nie zawsze będą spójne i skoordynowane. Członkowie grupy zazwyczaj wykonują swoje zadania indywidualnie, a ich wzajemne interakcje bywają ograniczone. Przykładem grupy mogą być uczestnicy konferencji, podczas której każdy z nich prowadzi własną prezentację. Jednostki są w tym samym miejscu, dążą do tego samego celu, jednak każda osiąga go indywidualnie.

Zespół z kolei to zbiór ludzi, którzy współpracują ze sobą, aby osiągnąć wspólny cel. Członkowie zespołu są ze sobą powiązani, dzielą się obowiązkami, umiejętnościami i odpowiedzialnościami. W zespole komunikacja między jednostkami to podstawa – zachodzą między nimi regularne interakcje, które są niezbędne do efektywnego działania. Przykładem zespołu mogą być pracownicy wspólnie realizujący projekt, do którego każdy z nich wnosi swoje unikalne umiejętności, aby osiągnąć określony wynik. Tyle teorii, a jak to wygląda w praktyce?

Rozważmy praktyczny przykład, który zilustruje tę różnicę

Wyobraźmy sobie, że w firmie produkcyjnej mającej jasno określone cele produkcyjne i sprzedażowe (KPI¹ są SMART, wszyscy je rozumieją i akceptują) rozpoczyna się nowy projekt dla nowego klienta. Tak jak w większości organizacji, tak i tu zlecenie przynosi do firmy dział handlowy reprezentowany przez jednego z handlowców. Zamówienie zostaje zarejestrowane w odpowiednim systemie, jakim posługuje się organizacja. W wewnętrznych strukturach formuje się zespół, którego zadaniem staje się realizacja projektu zgodnie z oczekiwaniami klienta, na czas oraz w założonym budżecie.  Następnie informacje o zamówieniu i oczekiwaniach zleceniodawcy zostają przekazane do działu inżynieryjnego, aby ten przygotował niezbędną dokumentację techniczną. Kierownik dedykuje do tego projektu dwóch inżynierów. Na podstawie dostępnych danych i swojej najlepszej wiedzy, a także doświadczenia, tworzą oni dokumentację techniczną. Pierwszy opracowuje rysunki techniczne, drugi, po otrzymaniu tych takowych, przygotowuje stosowne programy na maszyny. Całość poprzez system trafia do działu technologicznego, który zajmuje się technologią wykonania, zapotrzebowaniem materiałowym, planowaniem procesu produkcyjnego (kolejność wykonania i gniazda produkcyjne, na których mają być wykonane detale, itd.) Na koniec przygotowuje tzw. zlecenia produkcyjne i zwalnia je do produkcji. W dziale technologii projektem również zajmuje się dwóch technologów wyznaczonych przez kierownika działu. Pierwszy przygotowuje „drzewo operacji” – określa kolejność i czasy ich wykonania. Drugi czuwa nad zużyciem materiałów i podpięciem ich do systemu, a także dopasowaniem właściwych rysunków do „drzewa operacji”. Na koniec jeden z nich uruchamia zlecenia w systemie produkcji.

Machina produkcyjna ruszyła. Wykwalifikowani pracownicy odbierają pracę z terminali wpiętych do systemu organizacji i wykonują poszczególne operacje według swoich wiedzy i doświadczeń, na podstawie zaplanowanej wcześniej technologii i rysunków technicznych. Wszystko wygląda dobrze, przygotowanie produkcji zrobiło swoje i przeszło do kolejnych zadań, Handlowiec jest przekonany, że jego zamówienie się realizuje – widzi to w systemie. Produkcja robi, co do niej należy. Jednak bardzo często na hali, podobnie jak w teatrze, niespodzianki pojawiają się w ostatnim akcie.

Na jednym z gniazd produkcyjnych okazuje się, że realizacja zamówionego detalu przy dostępnych możliwościach technicznych maszyny jest niemal niewykonalna, w innym gnieździe nie ma odpowiedniego oprzyrządowania, aby właściwie wykonać detal. W ten sposób rozpoczyna sią festiwal generowania kosztów i opóźnień. Kierownik wstrzymuje działania, pracownicy nie pracują przy tym projekcie – nie przynoszą wartości dodanej, tylko generują koszty. Kierownik powiadamia inżyniera i technologa o problemie. Ci, zajęci już innymi tematami odrywają się od swoich bieżących zadań i ruszają na produkcję. Aktualne zadania zaplanowane dla technologa i inżyniera automatycznie się opóźnią, co naraża firmę na straty. Cała grupa szuka teraz rozwiązania problemu, który powstał. To kilka osób. Po godzinie znajdują rozwiązanie. Zakłada ono przeprojektowania detalu i wykonanie go od nowa oraz konstrukcję i stworzenie przyrządu, który nie został uwzględniony w tzw. fazie przygotowawczo-projektowej. Summa summarum cała ta sytuacja kosztuje organizację dodatkowe godziny pracy kilku osób oraz zezłomowanie źle wykonanych materiałów.

Po wdrożeniu nowych rozwiązań proces wraca do normy. Wszystkie detale zostają wykonane. Poszczególne elementy trafiają do działu spawalni, gdzie zostaną połączone w gotowy produkt. Tutaj pojawia się kolejne wyzwanie. Wyrób składa się z wielu elementów, które muszą być pospawane ze sobą w określonej kolejności, aby w efekcie końcowym podzespoły, które z nich powstaną, dały gotowy produkt. Niestety, podczas przygotowania produkcji nie uwzględniono takiego sposobu postępowania. Pracownicy, niepewni w jaki sposób wykonać właściwie swoją pracę, zwracają się do kierownika. Powiadamia on po raz kolejny technologa, który znowu odrywa się od swoich zadań i idzie na obszar spawalni stawić czoła wyzwaniu. Trwa burza mózgów.

Po trzydziestu minutach zostaje wypracowanie rozwiązanie. Pracownicy spawalni wracają do pracy, technolog wraca do komputera nanieść poprawki na stworzonej już technologii. Całe to zdarzenie wygenerowało kolejne koszty dla organizacji. Straty ekonomiczne to jedno, ale nie można zapomnieć o tych niepoliczalnych, takich jak pojawiająca się frustracja wśród pracowników, nerwowość i, co naturalne, chęć negatywnego oceniania.  Pomimo szczęśliwego finału (wyrób został wykonany zgodnie z oczekiwaniami klienta), nie wszystko poszło zgodnie z planem, a koszt sporo wzrósł, mimo że każdy z członków zespołu oddelegowanego do tego projektu zrobił to, co do niego należało. 

Pojawia się zatem pytanie: czy wszystkie te osoby, które w oczach managera stanowiły zespół, w rzeczywistości były tylko grupą osób wykonujących czynności w projekcie? Odpowiedź jest złożona. Jednak postawiłbym tezę, że osoby te nie były zespołem, pomimo realizacji wspólnego projektu. 

Co w takim razie zawiodło? 

Zacznijmy od początku. Handlowiec przekazał informacje tylko do jednej osoby – nie spotkał się z członkami zespołu, aby nadać sprawie wagi i rangi. Następnie teoretycznie powstał zespół; w zasadzie grupa osób. Każdy skupił się na wykonaniu swoich czynności w jak najlepszy sposób. Zakończył pracę i „poszedł dalej”. Zawiodła (czy też praktycznie nie zaistniała) komunikacja pomiędzy osobami odpowiedzialnymi za projekt. Nikt nie poszedł na GEMBA²  i nie dokonał analizy – pojawiła się dopiero podczas rozwiązywania problemu, a nie wtedy, kiedy powinna: w fazie planowania. To najważniejsze aspekty, przez które projekt nie poszedł tak, jak powinien. Czy można było temu zapobiec? Zdecydowanie tak. Budując efektywny zespół, na pewno możliwe było zminimalizowanie strat.

To co należało zrobić?

Na początku należało wybrać członków zespołu: inżynierów, technologów, kierownika oraz pracowników produkcji. Wszystkie kluczowe osoby powinny były spotkać się z handlowcem i omówić projekt i potrzeby klienta. Następnie należało spośród tej grupy wyłonić lidera – kogoś, kto będzie czuł się odpowiedzialny za realizację przedsięwzięcia, poczuje projekt – utożsami się z nim. Lidera, który określi poszczególne role z pozostałymi członkami zespołu i podczas burzy mózgów dobierze kolejne osoby jako wsparcie, po czym przydzieli każdemu rolę do odegrania. Taka osoba będzie czuwała nad komunikacją i terminowością realizacji. Każdy z członków zespołu, znając swoją rolę i posiadając określone kompetencje, wraz z liderem ustali obszary swojej odpowiedzialności oraz od kogo potrzebował będzie wsparcia czy informacji. Dzięki temu każdy będzie wiedział co ma robić, kto jest dla niego wsparciem i kiedy powinien sygnalizować liderowi ewentualne nieprawidłowości.

To jedna z wielu dróg na zbudowanie zespołu, który na 99,9% dowiezie temat. Ten ułamek procenta zawsze pozostawiam ludzkiej naturze, jesteśmy przecież ludźmi i czasem, choć niechętnie się do tego przyznajemy, prokrastynujemy rzeczy i popełniamy błędy. Kiedy mamy już zespół, to jako lider będziemy delegować zadania. A jak je delegować w sposób właściwy przeczytacie w kolejnym artykule.

Przypisy

1. Key Performance Indicator – Kluczowe Wskaźniki Efektywności – mierniki wyznaczone przez organizację dzięki którym można monitorować w sposób jednoznaczny zmiany i efektywność w organizacji.
2. W japońskiej kulturze KAIZEN oznacza miejsce zdarzenia lub miejsce wykonywania pracy. Zgodnie z jedną z trzech zasad TOYOTY (tam zrodziła się kultura KAIZEN), aby rozwiązać problem należy udać się na miejsce zdarzenia czyli na gemba.