Jak zarządzać zespołem

Zarządzanie zespołem to znacznie więcej niż planowanie pracy, rozdzielanie zadań i monitorowanie ich wykonywania. Żyjemy w dynamicznych czasach: oczekiwania pracowników zmieniają się z dnia na dzień, szczególną rolę odgrywa rozpoczynająca kariery Generacja Z, a rynek pracy premiuje ludzi zaangażowanych, odpowiedzialnych i twórczych. Dziś skuteczne zarządzanie to przede wszystkim umiejętność budowania relacji, inspirowania i adaptowania się do potrzeb zespołu. To tworzenie przestrzeni do rozwoju, podejmowania samodzielnych decyzji, „potykania się” i efektywnej pracy. Figurą centralną nie jest już szef; staje się nią lider – osoba, za którą inni chcą podążać, godna naśladowania, inspirująca i motywująca, a nie tylko taka, której muszą słuchać.

Zawsze wybierz bycie liderem, nie szefem

Różnica między szefem a liderem wydaje się subtelna, ale w rzeczywistości to ogromna przepaść. Zapewne wielu czytelników niniejszej publikacji widziało w intrenecie obrazki, na których otyły i zadufany w sobie gość poganiał batem grupkę ludzi skontrastowane z innymi grafikami, przedstawiającymi grupę osób pomagających sobie wzajemnie podczas wspinaczki na szczyt. Te obrazy są bardzo wymowne. W rzeczywistości jest tak, jak na pierwszej ilustracji: szef zarządza z pozycji władzy i siły – jego autorytet wynika z tytułu i struktury organizacyjnej danej organizacji. Wydaje on polecenia, które są wykonywane, bo „tak trzeba”, a relacje w zespole często opierają się na dużym dystansie. Szef najczęściej używa sformułowań: „zróbcie to…”, „to należy wykonać…”, „to leży w waszym zakresie obowiązków”.  Tymczasem lider to ktoś budujący zaufanie, dający przykład, inspirujący i potrafiący wyznaczyć kierunek, który zespół rozumie i chce współtworzyć; taka osoba podaje innym rękę, tak jak postacie na drugim z przywołanych obrazków. Lider najczęściej mawia: „zróbmy to…” albo „razem podołamy wyzwaniu”.
Dziś, przy tak dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, bycie liderem to nie tylko kompetencje merytoryczne − one same już nie wystarczą. To przede wszystkim umiejętności miękkie: empatia, zdolność słuchania, komunikacja i otwartość na informację zwrotną. Lider nie udaje, że wie wszystko, zna każdą odpowiedź i się nie myli. Potrafi przyznać się do błędu, zapytać innych o opinię, poprosić o radę czy wsparcie. Pokazuje ludzką twarz. Dzięki temu pracownicy czują się częścią zespołu, współodpowiedzialnymi za zadania czy projekty, a nie tylko „zasobami do zarządzania” czy trybikami w maszynie zwanej organizacją/firmą.

Style zarządzania – praktyczne ujęcie

Istnieje wiele stylów zarządzania. Powstało dużo różnych książek opisujących każdy z nich. Na kursach można uczyć się, jak należy zarządzać zgodnie z jakimś stylem. Cztery najbardziej popularne i najczęściej opisywane z nich to: dyrektywny, partycypacyjny, coachingowy i delegujący. W praktyce, rzadko który lider działa w jednym, ściśle określonym stylu. Życie jest bardziej złożone niż podręcznik. Każda osoba będąca członkiem organizacji jest inna, ma własną wrażliwość i potrzebuje różnych rzeczy. Elastyczność i dopasowanie stylu zarządzania do sytuacji, zespołu, a nawet jednostki są kluczowe. Prześledźmy wyżej wymienione style.

Styl dyrektywny − gdy liczy się szybka decyzja

Ten styl zdecydowanie sprawdza się w sytuacjach kryzysowych lub w nowych zespołach, które dopiero uczą się samodzielności. Lider wyznacza kierunek, podejmuje decyzje i dba o egzekucję zadań. Nie chodzi o rządzenie twardą ręką, ale o zapewnienie jasnej struktury działania, gdy zespół tego potrzebuje lub nie radzi sobie z wypracowaniem wspólnej decyzji oraz wzięciem za nią odpowiedzialności. Zobrazujmy to na przykładzie: podczas procesu produkcyjnego doszło do błędu. Jeden z pracowników niewłaściwie zinterpretował wytyczne wykonania produktu, ponieważ błędnie zrozumiał otrzymaną dokumentację. Cała partia jest źle wykonana. Na stanowisku pojawiają się kierownik produkcji, technolog i inżynier odpowiedzialny za produkt. Każdy z wymienionych ma swoją, według siebie najlepszą, wersję naprawy powstałego błędu. Do dyskusji włączają się również inni pracownicy, chcący pomóc i jak najszybciej naprawić pomyłkę. W teorii wszyscy mają właściwe pomysły na wyjście z tej kryzysowej sytuacji, jednak dyskusja przedłuża się i brakuje konkretnych decyzji. W pewnej chwili inicjatywę przejmuje kierownik produkcji. Zatrzymuje dyskusję: „Panowie, jako osoba bezpośrednio odpowiedzialna za proces, postanowiłem wybrać wariant, który zaproponował inżynier. Zmodyfikowałem go o elementy podpowiedziane przez jednego z pracowników. Naprawa będzie polegała na…”. W tym miejscu wskazuje metodę eliminacji usterek, konkretne osoby, które mają tego dokonać, w jakim czasie, oraz kto i komu ma zaraportować wykonanie zadania. To właśnie typowy przykład zarządzania dyrektywnego w sytuacji kryzysowej dla organizacji.

Styl partycypacyjny − gdy chcesz zaangażowania

Ten styl, zwany również wspierającym, najlepiej sprawdza się, kiedy lider zdecydowanie stawia na współpracę. Pyta zespół o zdanie, wspólnie z nim podejmuje decyzje, tworzy przestrzeń do dzielenia się pomysłami. To styl, który można zawrzeć w czterech kluczowych słowach: Chwal, Słuchaj, Wyjaśniaj i Ułatwiaj. Sprawdza się, gdy zespół jest doświadczony, zna się na swojej pracy, szuka sensu oraz chce mieć wpływ. W trakcie wykonywania zadania kompetentny manager/lider swoimi słowami i postawą stara się zwiększyć pewność siebie wśród członków zespołu poprzez chwalenie ich działania. Styl partycypacyjny doskonale działa na członków zespołu mających średnie lub wysokie kompetencje twarde i zmienne w czasie zaangażowanie. Wyobraźmy sobie następującą sytuację: w dziale technologii panuje od pewnego czasu tzw. szara codzienność. Pracownicy o mniejszym poziomie kompetencji mają czas na szlifowanie warsztatu, jednak ci o średnim lub wysokim zaczynają co jakiś czas pokazywać znudzenie i coraz mniej angażują się w bieżące tematy. Liderka obszaru – doświadczona managerka – widząc, co się dzieje z jej teamem, szuka wyzwania mogącego na nowo pobudzić zespół. Przypomina sobie o projekcie, który nie wiedzieć czemu nie ujrzał światła dziennego. Dotyczył stworzenia procedur ułatwiających wdrożenie się do pracy nowych pracowników w sposób uporządkowany i zawierających wszelkie tzw. szybkie kroki. Organizuje spotkanie zespołu, rozmawiają, omawiają najważniejsze kwestie. Liderka jest moderatorem spotkania, zachęca do wymiany pomysłów i pomaga grupie przekuwać je w plan. Dopytuje, kto najlepiej czuje się z danym zadaniem, omawia je i ustala harmonogram wykonania. Po 45-minutowym spotkaniu cały zespół z nową energią zabiera się do wyzwań, które sam przed sobą postawił.

Styl coachingowy – gdy stawiasz na rozwój i samodzielność

To styl, w którym lider pełni rolę mentora. Zadaje pytania, daje konstruktywny feedback, wspiera rozwój kompetencji. Styl coachingowy wymaga sporo czasu i dużego zaangażowania. Najbardziej jednak przyczynia się do budowy zespołu potrafiącego samodzielnie działać i się rozwijać. To styl zarządzania, który doskonale sprawdzi się w zespole świadomych specjalistów oraz w grupach młodych talentów. Czasem jest używany również wtedy, gdy zespoły są na etapie zmiany lub reorganizacji.

Najważniejszymi cechami tego stylu zarządzania są:

• skupienie na rozwoju jednostki − lider/menedżer pomaga pracownikowi odkryć i wykorzystać jego własne zasoby,
• partnerska relacja − lider nie narzuca gotowych rozwiązań, lecz prowadzi rozmowę w sposób otwarty i wspierający,
• udzielanie konstruktywnej informacji zwrotnej − feedback ma formę rozwojową, nigdy oceniającą;
• zadawanie pytań coachingowych − np. „Jakie widzisz możliwości?”, „Co mogłoby ci pomóc?”, „Jak możesz to osiągnąć?”, itp.,
• budowanie zaangażowania i odpowiedzialności − pracownik sam decyduje o podejmowanych działaniach i bierze za nie odpowiedzialność.

Przykład: Młody zespół w dziale rozwoju produktu ma potencjał, ale brakuje mu pewności siebie. Pojawia się wiele pomysłów i rozwiązań, jednak projekt nie idzie naprzód. Doświadczony lider organizuje spotkania z całym zespołem i rozmawia z nim, jednocześnie nakierowując na właściwe tory. Robi to poprzez zadawanie pytań typu: „Jakie widzicie nowe funkcjonalności w naszym flagowym produkcie?”. W tym momencie zespół się ożywia i to, co jeszcze przed chwilą było szeptaniem w cieniu, teraz staje się lawiną dobrych pomysłów. Lider kontynuuje: „Czy wszystkie te funkcjonalności warto wdrożyć tu i teraz?”. Ponownie następuje aktywizacja zespołu, rozpoczyna się konstruktywna dyskusja o tym, co warto, a co można by było… Po kwadransie zespół sam wyłania TOP 3 pomysłów, które usprawnią produkt. Od teraz doświadczony lider monitoruje projekt i skupia się na rozwoju poszczególnych jednostek. Jednak idylla nie trwa wiecznie i projekt zaczyna wymykać się z ustalonego wcześniej harmonogramu. Lider prosi jednego z pracowników na spotkanie one-to-one. Podobnie jak poprzednio, stara się go wesprzeć w znalezieniu właściwego kierunku i zadaje pytania: „Powiedz proszę, co według ciebie wpłynęło na opóźnienie?”, „Jakie działania możesz podjąć, aby je zniwelować?”.
    
Pracownik, odpowiadając na te i podobne pytania, sam zaczyna szukać dróg rozwiązania.
Po rozmowie z liderem wraca wzmocniony i w pełni świadomy planu, jaki sam stworzył.
Dzięki takiemu podejściu lider wraz z zespołem dowożą projekt na czas i w założonym budżecie.

Styl delegujący − gdy zespół wie, co robi

Stylu tego liderzy używają wówczas, kiedy organizacja jest dojrzała, a zespół składa się ze świadomych specjalistów o dużych kompetencjach. Manager zna grupę i kompetencje każdego z pracowników, dlatego stawia na ich samodzielność i motywację. Minimalnie angażuje się w codzienną pracę operacyjną, ale pozostaje dostępny w razie potrzeby.

Styl delegujący świetnie się sprawdza, kiedy lider ma zespół składający się np. z:

• seniorów, ekspertów i liderów technicznych,
• samoorganizujących się zespołów projektowych lub Agile,
• zespołów, które przeszły przez wcześniejsze etapy rozwoju i działają efektywnie bez mikrozarządzania.

Lider używa między innymi takich stwierdzeń: „Decyzja należy do was”; „Macie moje pełne wsparcie, jednak to wy kierujecie projektem i nadajecie tempo pracy”; „Jeśli napotkacie na przeszkody lub pojawią się nowe wyzwania, dajcie znać, jestem tu, aby wam pomóc”. Tak formułowane wypowiedzi dają zespołowi jasny przekaz: jesteście specjalistami, ufam wam. To wzmacnia świadomy zespół.

Styl delegujący ma wiele zalet. Daje liderowi możliwość skupienia się na bardziej strategicznych dla zespołu tematach. Jednak niesie ze sobą kilka zagrożeń, na które uwagę powinni zwrócić szczególnie mniej doświadczeni liderzy. Oto najważniejsze z nich:

• brak wsparcia przy nowych wyzwaniach – pracownicy mogą sami nie przyznać się, że czegoś nie wiedzą, co w konsekwencji może prowadzić do opóźnień czy wzrostu kosztu projektu,
• zbyt wczesne delegowanie – kompetencje lub motywacja są przeszacowane, innymi słowy: poszczególni członkowie zespołu nie są w pełni samodzielni, a mimo to biorą na siebie odpowiedzialność,
• izolacja lidera – jeśli przestaje być widoczny, może stracić wpływ lub zaufanie.

Indywidualne podejście to konieczność

Nie ma dwóch takich samych ludzi czy zespołów. Dlatego też nie może być jednego uniwersalnego sposobu zarządzania dla wszystkich. Każdy pracownik ma inne potrzeby, motywacje, styl komunikacji i tempo pracy. Lider, który to rozumie, zyskuje lojalność i zaangażowanie zespołu. Dostosowuje styl zarządzania do osoby i okoliczności. Dla jednego pracownika motywujące będzie publiczne uznanie, dla innego: możliwość pracy zdalnej, a jeszcze następny najbardziej ceni elastyczne godziny pracy. Lider powinien znać swoich ludzi i ich rozumieć, wiedzieć, co ich napędza.

Jednak warto podkreślić jedno: nie ma idealnych liderów. Każdy popełnia błędy, czasem podejmie złą decyzję, niekiedy nie zareaguje na czas. Kluczowa jest świadomość siebie i gotowość do uczenia się. Dobry lider zadaje sobie pytania: „Co mogę zrobić lepiej?”, „Czy moi ludzie czują się doceniani?”, „Czy naprawdę ich słucham?”. Słucha tego, co mówią mu jego współpracownicy i członkowie zespołu − naprawdę i z uwagą.

Zarządzanie zespołem to nie zestaw narzędzi, który wyciąga się ze skrzynki. To sztuka relacji. Wymaga elastyczności, empatii i odwagi do działania w zgodzie z wartościami. Dziś nie wygrywają ci, którzy najgłośniej mówią, ale ci, którzy naprawdę potrafią słuchać; nie ci, którzy mają najlepszy plan, ale ci, którzy potrafią ten plan realizować razem ze swoim zespołem. To oznacza jedno – nie wystarczy być szefem. Trzeba być liderem.