Kryzys w zespole: jak podnieść morale i zmotywować zespół

Kryzysy są naturalnym elementem pracy zespołowej. Mogą wynikać z wielu przyczyn: zmiany strategii firmy, wypalenia zawodowego, utraty kluczowego klienta, konfliktów wewnętrznych, przeciążenia pracą czy niepewności co do przyszłości organizacji (szczególnie w niestabilnych czasach). Kluczowe jest to, w jaki sposób lider zareaguje na taki kryzys: jaką przyjmie postawę i co zrobi, by odbudować morale oraz zmotywować zespół do dalszego efektywnego działania.

Przyczyny kryzysu w zespole

Z mojego doświadczenia wynika, iż najczęstsze przyczyny kryzysu są efektem złożonych zjawisk psychospołecznych, strukturalnych i organizacyjnych. Aby skutecznie przeciwdziałać ich występowaniu, warto zrozumieć genezę oraz potencjalne źródła. Największy wpływ na powstanie kryzysu mają następujące czynniki:

1. Zmiany organizacyjne − obejmują takie procesy jak: restrukturyzacje, zmiana właściciela, strategii, wymiana kadry managerskiej czy wprowadzenie nowych systemów, np. ERP, MRP czy innych, a także wdrożenie nowych procedur. Powodują one zaburzenie status quo, konieczność opuszczenia strefy komfortu, niepewność co do przyszłości oraz opór wobec konieczności adaptacji do nowych warunków. Brak właściwego przygotowania i komunikacji może skutkować silnym spadkiem poczucia bezpieczeństwa wśród pracowników na wszystkich szczeblach organizacji.
2. Brak jasnej komunikacji − niedoprecyzowane cele, sprzeczne informacje lub brak regularnych komunikatów strategicznych prowadzą do powstawania luk informacyjnych. W ich miejsce pojawiają się domysły, spekulacje i nieformalne narracje, a nawet plotki, które nasilają niepokój i mogą eskalować napięcia w zespole. Komunikacja reaktywna sprzyja dezinformacji i osłabieniu zaufania.
3. Utrata sensu pracy − ma swoje źródła w braku widocznego wpływu wykonywanych zadań na cel organizacji (tu szczególnie należy zwrócić uwagę na pokolenie Z), niespójności wartości firmowych z codzienną praktyką. Utrata sensu pracy pojawia się także wtedy, kiedy pracownicy nie dostrzegają postępów i efektów swoich zadań. Gdy ludzie nie rozumieją po co wykonują dane czynności, rośnie ich frustracja, a zaangażowanie lawinowo spada.
4. Spadek zaufania − w większości przypadków spowodowany jest: niespójnym zachowaniem liderów i managerów, brakiem konsekwencji w podejmowaniu decyzji, preferencyjnym traktowaniem niektórych członków zespołu lub niewywiązywaniem się ze złożonych obietnic. Zaufanie w zespole to kapitał społeczny, który łatwo utracić, a bardzo trudno odbudować.
5. Wypalenie zawodowe − to efekt chronicznego stresu i ciągłego zmęczenia związanych z przeciążeniem obowiązkami. Wiąże się także z brakiem wpływu na sposób pracy, niewystarczającym wsparciem społecznym i emocjonalnym oraz nierealistycznymi oczekiwaniami ze strony przełożonych, np. niemożliwe terminy realizacji czy przewymiarowane KPI. Może prowadzić do obniżenia efektywności, zwiększenia absencji (często długotrwałej) i poważnych konsekwencji zdrowotnych.

Do wyżej wymienionych, moim zdaniem najważniejszych źródeł powstawania kryzysu, dopisałbym jeszcze:

• nieadekwatny styl zarządzania (np. mikrozarządzanie, brak delegowania, nadmierna kontrola),
• konflikty interpersonalne nierozwiązywane na bieżąco,
• niedostosowanie struktury organizacyjnej do realnych procesów operacyjnych,
• niedobór zasobów (czasu, ludzi, narzędzi) przy jednoczesnym wzroście wymagań,
• ignorowanie sygnałów ostrzegawczych wysyłanych ze strony zespołu,
• brak mechanizmów szybkiej reakcji na problemy (np. brak spotkań retrospektywnych, kanałów anonimowej informacji zwrotnej itp.).

To tak naprawdę wierzchołek góry lodowej. Przyczyn tych jest o wiele więcej, a niektóre są właściwe tylko dla konkretnych rodzajów organizacji. Dlatego tak istotne jest zrozumienie tła i źródeł kryzysu. Wiedza o tym i świadomość konsekwencji umożliwia nie tylko jego zażegnanie, ale też wdrożenie systemowych rozwiązań zapobiegawczych.

Jak podnieść morale zespołu − spojrzenie praktyka

Z perspektywy praktyka, pierwszym krokiem w sytuacji kryzysowej jest przywrócenie zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego. To fundament do kolejnych działań. 

Zobrazuję to na przykładzie: w jednym z projektów interimowych (krótkoterminowych), w którym przejąłem zarządzanie zespołem po tym, jak dotychczasowy manager opuścił szeregi organizacji, morale było na bardzo niskim poziomie. Ludzie bali się o swoją pracę, nie komunikowali się ze sobą, atmosfera była napięta. 

Aby podnieść morale i odbudować zespół, zacząłem od pięciu najistotniejszych według mnie kroków:

1. Otwarta rozmowa − zorganizowałem spotkanie z zespołem w neutralnym środowisku (sala do relaksu znajdująca się w przedsiębiorstwie), podczas którego przyznałem, że sytuacja nie jest łatwa, jednak zapewniłem, że najważniejszy jest dla mnie zespół i jego dobre funkcjonowanie.
2. Słuchanie − umożliwiłem każdemu uczestnikowi wypowiedzenie się, co jest dla niego teraz najtrudniejsze, co uważa za największe wyzwanie. Spotykałem się z pracownikami najpierw indywidualnie, potem zespołowo − po to, aby zespół też się zrozumiał i oswoił swoje lęki.
3. Małe zwycięstwa − wspólnie określiliśmy krótkoterminowe cele, które pozwalały odzyskać poczucie sprawczości. Ustaliliśmy również sposób ich celebracji
4. Docenienie i wsparcie − wprowadziłem codzienne szybkie odprawy, podczas których nie tylko omawialiśmy priorytety, ale też dawaliśmy sobie nawzajem konstruktywną informację zwrotną i docenialiśmy wszelkie postępy i sukcesy
5. Rozładowanie napięcia − zaproponowałem nieformalne spotkanie zespołu poza pracą, by odbudować relacje (jednodniowy wyjazd).

Te działania zrobiły tzw. dobry grunt pod zażegnanie kryzysu. Jednak to był tylko początek. Najważniejszym stało się właściwe zarządzanie zespołem i monitorowanie go. W tej sytuacji należało wybrać szyty na miarę zespołu garnitur stylów zarządzania (pisałem o nich w poprzednim artykule).

W takiej sytuacji szczególnie pomocne były dwa z nich:

• wspierający − oparty na empatii, słuchaniu i wzmacnianiu relacji. Sprawdza się, gdy zespół ma kompetencje, ale potrzebuje motywacji i bezpieczeństwa,
• coachingowy − łączy wspieranie z ukierunkowaniem. Umożliwia odzyskanie poczucia sprawczości i odpowiedzialności przez członków zespołu. Kluczowe są tutaj pytania otwarte, zachęcanie do refleksji i współtworzenie rozwiązań.

Oczywistym jest, że używałem również innych, lecz te dwa dominowały. Samo odbudowanie zaufania i bezpieczeństwa nie załatwia sprawy. Teraz trzeba było wprowadzić zespół na właściwe tory, dzięki którym ponownie zaczną dowozić wyniki. Tutaj z pomocą przychodzi kolejny wachlarz narzędzi, dzięki którym motywowałem zespół, aby jego członkowie mogli realizować swoje zadania i świętować sukcesy.

Narzędzia i sposoby na motywowanie zespołu

1. Feedback 360° − cykliczne informacje zwrotne z wielu źródeł (przełożony, współpracownicy, podwładni) pozwalają spojrzeć na własną pracę z różnych perspektyw. Kluczem jest forma: konstruktywna, konkretna i pozwalająca na rozwój. Feedback ten wzmacnia zaufanie i poczucie, że każdy głos się liczy.
2. Celebracja sukcesów − systematyczne docenianie wysiłków zespołu ma ogromny wpływ na morale. W opisanym wyżej przypadku najczęściej była to krótka prezentacja sukcesu na forum, a także fizyczna tablica małych zwycięstw z wyróżnieniami – tam zapisywaliśmy, co zostało dowiezione i przez kogo. Najważniejsze, by nie ograniczać się do wielkich wydarzeń, nie czekać, aż cały projekt zakończy się sukcesem. Drobne osiągnięcia także zasługują na uznanie i głośne wyartykułowanie.
3. Mentoring wewnętrzny − polega na tworzeniu par lub małych grup, w których bardziej doświadczeni pracownicy dzielą się wiedzą i wsparciem z mniej doświadczonymi. To nie tylko narzędzie rozwojowe, ale też sposób na budowanie relacji pomiędzy członkami zespołu. To również droga do wzmacniania tożsamości grupowej i zaangażowania.
4. Angażowanie w decyzje − pracownicy, którzy mają wpływ na sposób realizacji zadań lub mogą współdecydować o kierunku działań, są bardziej zaangażowani i odpowiedzialni. Dlatego też co jakiś czas wplatałem system delegujący, utwierdzając zespół w tym, iż to od nich w znacznej części zależą losy projektu.
5. Rytuały zespołowe – stałe elementy pracy zespołowej wzmacniające spójność i kulturę organizacyjną. Może to być cotygodniowe podsumowanie pracy (retrospektywa), dzielenie się „lekcjami tygodnia”, wspólne rozpoczęcie poniedziałku od inspirującego cytatu czy kwartalne podsumowania z elementem świętowania. Rytuały pomagają budować tożsamość i odporność zespołu. Tworzą nawyki i pokazują, w jaki sposób nasza postawa i działania budują kulturę organizacyjną.

Podsumowanie

Kryzys w zespole to przede wszystkim test dla lidera − jego kompetencji interpersonalnych, zdolności komunikacyjnych, a przede wszystkim: umiejętności budowania zaufania i odporności zespołowej. To naprawdę nie lada wyzwanie. Dobrze przepracowany kryzys może stać się punktem zwrotnym wzmacniającym relacje, podnoszącym dojrzałość zespołu i uruchamiającym nowe pokłady kreatywności. Warunkiem jest jednak świadome, konsekwentne i spójne działanie lidera, oparte na otwartości, transparentności, empatii i sprawczości.
Zmotywowany zespół to nie ten, który nigdy nie przeżył kryzysu, ale ten, który potrafił go wspólnie przezwyciężyć − w atmosferze szacunku, wzajemnego słuchania i wspólnego wyznaczania kierunku.
Warto pamiętać, że lepiej zapobiegać kryzysom niż je rozwiązywać.

Zmierzając do końca, mam kilka rekomendacji dla liderów. Pamiętajcie:

1. Systematyczna komunikacja – wprowadzaj regularne rytuały komunikacyjne (np. spotkania tygodniowe, biuletyny), aby ograniczyć plotki i niepewność.
2. Wczesne wykrywanie sygnałów ostrzegawczych − ucz się rozpoznawać symptomy spadku morale: wzrost absencji, spadek inicjatywy, konflikty, cynizm. Reaguj tu i teraz, zanim kryzys zacznie eskalować.
3. Inwestycja w relacje − buduj silne więzi w zespole, nie tylko poprzez zadania, ale też przez relacje nieformalne. Zaufanie i więź to bufor ochronny przed kryzysem.
4. Proaktywny feedback i docenienie − nie czekaj na okazję, by kogoś pochwalić. Twórz kulturę wzajemnego uznania i otwartości.
5. Rozwijanie kultury odpowiedzialności i zaangażowania − dawaj przestrzeń do podejmowania decyzji, wspieraj samodzielność i inicjatywę.
6. Stały rozwój kompetencji liderów i zespołu − organizuj szkolenia z komunikacji, radzenia sobie ze stresem, zarządzania konfliktem czy empatycznego przywództwa.

Zapobieganie kryzysom nie oznacza ich całkowitej eliminacji – oznacza tylko tworzenie środowiska szybciej, dojrzalej i efektywniej na nie reagującego. Dobry lider to ten, który nie tylko gasi pożary, ale też systematycznie buduje odporność swojego zespołu na trudne sytuacje. To, czy uda się odbudować morale, zależy od autentyczności działania, empatii i konsekwencji. Kluczem jest przywrócenie zaufania, pokazanie kierunku i dawanie ludziom poczucia sensu i sprawczości.