Wskaźniki efektywności pracy zespołu: praktyczne spojrzenie lidera z firmy rodzinnej

Podobnie jak w poprzednich artykułach, w tym opieram się na własnym doświadczeniu jako interim lider działu technologicznego w średniej wielkości firmie rodzinnej, zajmującej się produkcją elementów metalowych. Mój zespół we współpracy z działem inżynieryjnym, odpowiada za przygotowanie technologii, dokumentacji i zleceń dla produkcji. Nauczyłem się, że same dobre chęci nie wystarczą, by dowieźć wyniki. Potrzebne są jasne wskaźniki, które pomagają nam wszystkim rozumieć, gdzie jesteśmy, dokąd zmierzamy i co warto poprawić.

Jak dobrać wskaźniki efektywności?

Na początku, jak większość liderów, popełniałem typowy błąd: chciałem mierzyć wszystko. Liczyliśmy liczbę zleceń, czas przygotowania dokumentacji, błędy na rysunkach, reklamacje od produkcji, poziom zaangażowania… Efekt? Przeładowanie danymi, zniechęcony zespół, wciąż mówiący o tym, że nie mają czasu na uzupełnianie wskaźników. Byłem sfrustrowany.

Zrozumiałem, że kluczem jest prostota. Zanim się do niej dojdzie, trzeba dobrze przeanalizować, jak szukać właściwych celu i mierników.

Tak oto powstał czteropunktowy „drogowskaz”:

1. Zacznij od rozmowy z zespołem i interesariuszami − w naszym przypadku usiedliśmy razem z działem produkcji (kierownicy zmianowi) i inżynierami z działu projektów. Zastanawialiśmy się: co nam najbardziej przeszkadza w codziennej pracy? Co powoduje opóźnienia, konflikty, nadgodziny? W ten sposób zidentyfikowaliśmy kluczowy obszar: płynność przekazywania zleceń na produkcję.

2. Określ, co chcesz zmienić lub osiągnąć − celem było zwiększenie terminowości i jakości dokumentacji, żeby produkcja mogła działać bez przestojów i dokładnie wiedziała, co i na którym etapie jest do zrobienia. To pozwoliło nam zawęzić obszar zainteresowania i nie rozpraszać się na mierzeniu np. poziomu zaangażowania (który, choć ważny, nie był w tym momencie kluczowy).

3. Dobierz mierniki, które rzeczywiście to odzwierciedlają − procent zleceń przygotowanych na czas, liczba poprawek zgłoszonych przez produkcję, średni czas przygotowania dokumentacji. Szukaliśmy mierników, które mają realny wpływ na działanie zespołu, a nie są tylko „ładnymi liczbami”.

4. Sprawdź dostępność danych − postanowiliśmy korzystać tylko z tych danych, które mogliśmy wyciągnąć z systemu ERP lub prostego Excela, po to, aby nie mnożyć kolejnych miejsc do wypełniania tabelek. Odrzuciliśmy pomysły wymagające dodatkowej pracy ludzi (np. ręcznego liczenia czasu przy biurku), bo wiedzieliśmy, że to wszystkich zniechęci.

Dobór wskaźników to nie jest jednorazowe zadanie − to proces iteracyjny. Co kwartał wracamy do tego, co mierzymy, i zastanawiamy się, czy to nam nadal służy, czy jasno wskazuje kierunek, czy może coś trzeba zmienić.

Jak przedstawić wskaźniki zespołowi?

Kolejnym ważnym momentem było pokazanie zespołowi, że wskaźniki nie mają służyć do kontroli czy oceny ludzi. Nie są narzędziem uprzykrzającym życie. Służą do wspólnego usprawniania pracy.

W praktyce wyglądało to tak, jak poniżej opisuję. To podejście, które się sprawdziło:

• Prosto i obrazowo − przygotowałem tablicę w pokoju zespołu, na której raz w tygodniu wieszaliśmy wydrukowane podsumowania w formie wykresów. Zero excelowych tabel, same proste paski postępu i liczby. Używaliśmy też kolorowych oznaczeń (zielone = osiągnięte, żółte = blisko celu, czerwone = wymagające poprawy), żeby każdy szybko zrozumiał sytuację. Wykresy drukowaliśmy, a liczby każdy wpisywał markerem.

• Wyjaśnianie kontekstu − mówiłem: „Jeśli mamy 85% zleceń gotowych na czas, to oznacza, że dział produkcji może lepiej planować, a my unikamy pracy pod presją”. Zespół musi wiedzieć, po co to liczymy, jak wpływa to na codzienną pracę i dlaczego ma znaczenie.

• Praktyczne przykłady − podawałem konkretne sytuacje, np.: „Dzięki temu, że w zeszłym tygodniu poprawiliśmy kompletność dokumentacji, produkcja nie miała przestojów przy dużym zleceniu od klienta X”. Takie przykłady budują zrozumienie i zaangażowanie.

• Styl zarządzania − świadomie korzystałem ze stylu wspierającego i coachingowego. Nie narzucałem: „musicie tak działać”, tylko pytałem: „jak wy to widzicie?”, „co wam pomoże osiągnąć lepszy wynik?”. Dzięki temu ludzie czuli się częścią procesu, a nie obiektem kontroli.

• Angażowanie zespołu − zamiast samodzielnie przedstawiać wyniki, zapraszałem członków zespołu do przygotowywania krótkich prezentacji. To wzmacniało ich utożsamianie się ze wskaźnikami i zwiększało poczucie odpowiedzialności.

• Regularność i transparentność − wprowadziliśmy cotygodniowe krótkie spotkania: 15 minut na podsumowanie wyników i 15 minut na refleksje czy burzę mózgów.  Dzięki regularności – każdy miał to spotkanie w swoim kalendarzu − zespół wiedział, że nie jest to jednorazowa akcja, ale stały element pracy. To wpłynęło pozytywnie również na organizację czasu pracy.

Efekt był bardzo zadowalający. Ludzie zaczęli sami podsuwać pomysły, np. jak poprawić obieg dokumentów, żeby zredukować liczbę poprawek zgłaszanych przez produkcję.

Jak utożsamić członków zespołu ze wskaźnikami?

Jednak, mimo bardzo dobrze zrealizowanych powyższych działań, osiągnąłem połowę sukcesu. Teraz trzeba było utożsamić zespół ze wskaźnikami, aby były dla nich czymś tak naturalnym jak poranna kawa czy herbata. To była najtrudniejsza część – samo pokazanie wyników nie wystarczy. Dlatego bardzo mocno zadbałem o poniższe aspekty.

• Wspólne ustalanie wskaźników − zanim cokolwiek wprowadziliśmy, odbyliśmy kilka roboczych warsztatów. Podczas nich zespół mógł powiedzieć, co według niego ma sens mierzyć, a co jest sztuką dla sztuki. Ludzie muszą czuć, że mają wpływ na to, co potem będzie ich obowiązywało.

• Pokazanie wpływu jednostki − podkreślałem: „Twoje dokładne opracowanie technologii to mniej poprawek z produkcji, czyli mniej nerwowych sytuacji na hali”. Utożsamianie zaczyna się tam, gdzie każda osoba widzi związek między swoją codzienną pracą a wynikiem całego zespołu.

• Powiązanie wyników z nagrodami zespołowymi − raz na kwartał, gdy poprawialiśmy wyniki, fundowałem zespołowi wspólne 30 minut z ciastem przy kawie lub małą premię. Tu nie chodziło o wielkie pieniądze, tylko o docenienie wysiłku i budowanie zaangażowania zespołu.

• Otwartość na pomysły i zmiany − wskaźniki traktowaliśmy jako temat do rozmowy, nie jako wyrocznię. Jeśli coś nie działało, zmienialiśmy podejście. To dawało ludziom poczucie współwłasności i identyfikowalności.

• Praktyczne porady − zapraszałem poszczególne osoby do omówienia, jakie mają pomysły na poprawę wyniku, np.: „Co możemy zrobić, żeby skrócić czas przygotowania rysunków?”. Takie zaangażowanie sprawiało, że zespół czuł się odpowiedzialny nie tylko za wynik, ale i za proces, którego przecież był integralną częścią.

W tej organizacji wszystko wypracowaliśmy na najwyższym poziomie. Trzeba jednak mieć również świadomość: Co się dzieje, gdy zespół się nie utożsamia?

Z doświadczenia wiem, że brak utożsamienia to poważne zagrożenie:

• spada motywacja − ludzie traktują wskaźniki jak coś narzuconego z góry, co nie ma związku z ich pracą,

• pojawia się bierność − wyniki stają się „sprawą szefa”, a nie całego zespołu,

• brak inicjatywy − jeśli pracownicy nie czują, że mają realny wpływ, nie będą szukać usprawnień ani zgłaszać pomysłów,

• wskaźniki przestają działać − mamy liczby, ale nie idą za nimi żadne realne zmiany.

Dlatego jako doświadczony lider, świadomie stosowałem styl wspierający i coachingowy, aby budować zaangażowanie i odpowiedzialność. Nie chodziło o to, żeby powiedzieć „macie to osiągnąć”, ale żeby zapytać: „jak możemy to osiągnąć razem?”.

Integralną częścią tych wszystkich działań były nasze cotygodniowe spotkania, bardzo efektywne i merytoryczne. Je również wpisaliśmy w plan dnia. Ich porządek wyglądał następująco:

1. Krótkie podsumowanie liczb − 5-10 minut, przygotowane wcześniej przez mnie (a potem rotacyjnie przez członków zespołu, żeby czuli odpowiedzialność).

2. Refleksja− 10 minut rozmowy: co poszło dobrze, co nie, jakie mamy wnioski?

3. Ustalenie działań − maksymalnie 2-3 konkretne zadania na kolejny tydzień tzw. TOP 3.

4. Końcowe docenienie − zawsze podkreślałem, co się udało, nawet jeśli wynik był średni. „Fajnie, że mimo opóźnień dowieźliśmy dwa ważne zlecenia – to pokazuje wasze zaangażowanie, dziękuję”.

Spotkania prowadziliśmy w swobodnej atmosferze. Dzięki temu nie były postrzegane jako „raportówka”, tylko przestrzeń do rozmowy. Co ważne, ustaliliśmy zasadę: jeśli któryś wskaźnik nie został osiągnięty, nie narzekamy ani nie szukamy winnych. Zamiast tego, każdy przychodzi na spotkanie z przynajmniej jedną propozycją, co można zrobić lepiej w kolejnym tygodniu. Na przykład, jeśli wskaźnik terminowości spadł, nie pytaliśmy „dlaczego znowu?”, tylko „jakie usprawnienie możemy wprowadzić?”. Czasem były to drobiazgi, np. zmiana sposobu przekazywania rysunków, niekiedy większe inicjatywy, jak dodatkowe szkolenie czy zmiana harmonogramu. Dzięki temu spotkania były proaktywne, a zespół czuł, że ma realny wpływ na poprawę przyszłości, a nie tylko rozliczanie z przeszłości.

Podsumowanie

Z mojego doświadczenia wynika, że dobre wskaźniki to takie, które pomagają zespołowi być lepszym, a nie takie służące do wytykania błędów. Lider powinien być przewodnikiem w tym procesie. Tłumaczyć, łączyć liczby z codziennością, angażować ludzi w ich definiowanie i pokazywać, że sukces zespołu to suma drobnych usprawnień (tak jak w filozofii KAIZEN). Ważne jest również, aby pamiętać, że wskaźniki działają tylko wtedy, gdy zespół czuje się ich właścicielem. Dlatego też kluczowe są: dialog, zrozumienie i wspólne szukanie rozwiązań.

Patrząc szerzej, na całą serię artykułów, którą dla Państwa stworzyłem, widzę wyraźny obraz: skuteczne zarządzanie zespołem to sztuka balansowania między wynikami a ludźmi. Pisałem już o zarządzaniu kryzysem, podnoszeniu morale, zarządzaniu zmianą, a teraz o wskaźnikach efektywności. We wszystkich tych obszarach przewija się jeden wspólny mianownik: prawdziwa siła lidera nie leży w narzucaniu reguł, ale w budowaniu zaangażowania, bezpieczeństwa psychologicznego i poczucia sensu. Dopiero wtedy ludzie chcą nie tylko "robić swoje", ale też rozwijać się, współtworzyć rozwiązania i dążyć do wspólnych celów.

Jeśli chcesz, mogę przygotować przykładowy zestaw wskaźników dla twojego zespołu albo podpowiedzieć, jak poprowadzić pierwsze spotkanie z zespołem na ten temat!

Dziękuję wszystkim za lekturę. Wierzę, że dzięki praktycznemu podejściu, jakie tu przedstawiłem, wielu z was będzie łatwiej zarządzać swoimi zespołami, korzystając z przedstawionych przeze mnie narzędzi i metod oraz udoskonalając je.