Zarządzanie zmianą w zespole: jak skutecznie przeprowadzić zespół przez zmianę

Zmiana w organizacji to zjawisko nieuniknione − wynika z potrzeby adaptacji do dynamicznego otoczenia rynkowego, postępu technologicznego, presji konkurencyjnej czy wewnętrznych procesów rozwojowych. Mimo racjonalnych przesłanek do niej, bywa źródłem wielu niepokojów, oporu oraz dezorganizacji pracy w zespole. Skuteczne zarządzanie zmianą wymaga nie tylko narzędzi i struktur, ale przede wszystkim dojrzałości przywódczej i wrażliwości na jej emocjonalny wymiar.

Dlaczego zmiana jest potrzebna?

Zmiana nie zawsze oznacza rewolucję − czasem to po prostu konieczność wynikająca z potrzeby przystosowania się do nowych realiów. Może być planowana, strategiczna i proaktywna, czyli, innymi słowy: przemyślana i przygotowana. Ale bywa również nagła, wymuszona przez okoliczności zewnętrzne lub wewnętrzne. Ta jest o wiele trudniejsza do przeprowadzenia.

Zmiana jako działanie rozwojowe (proaktywne)

• reakcja na zmianę otoczenia − np. pojawienie się nowych graczy rynkowych, zmiana przepisów prawnych, rosnące oczekiwania klientów,
• doskonalenie procesów − wprowadzanie automatyzacji, redukcja marnotrawstwa, usprawnienie komunikacji,
• poprawa kultury organizacyjnej − np. odejście od stylu silosowego na rzecz współpracy międzydziałowej – struktura matrycowa,
• zmiana strategii – nowe kierunki rozwoju, ekspansja na nowe rynki, np. zagraniczne, nowe modele biznesowe.

Zmiana jako reakcja na sytuacje kryzysowe (reaktywne)

W wielu przypadkach organizacje są zmuszone do wprowadzenia zmian pod wpływem negatywnych wydarzeń. Tego typu dostosowania wiążą się z dużym ładunkiem emocjonalnym i napięciem wewnątrz organizacji. Podłożem tych zmian mogą być min.:

• kryzys ekonomiczny lub finansowy − np. utrata kluczowego klienta, załamanie sprzedaży, konieczność redukcji kosztów,
• kryzys wizerunkowy − po fali negatywnych opinii np. w social mediach, błędach w obsłudze klienta lub upublicznionych nieetycznych działaniach organizacji,
• pandemia lub klęska żywiołowa − wymuszająca zmianę trybu pracy (np. przejście na pracę zdalną, co miało miejsce podczas pandemii COVID-19), modeli operacyjnych lub łańcuchów dostaw,
• wewnętrzny kryzys zespołu - np. częste rotacje, konflikty, wypalenie zawodowe pracowników.

Aby lepiej pokazać przyczyny zmian, posłużę się przykładem średniej wielkości firmy rodzinnej z branży produkcji mebli tapicerowanych. Firma stanęła w obliczu poważnego kryzysu, gdy jeden z głównych odbiorców (42% miesięcznych obrotów) − duża, znana sieć handlowa − zerwał wieloletnią umowę. Spowodowało to gwałtowny spadek przychodów i konieczność ograniczenia produkcji. W oddali czaiło się również widmo zwolnień. Właściciele firmy, dotychczas zarządzający w sposób bardzo operacyjny, zostali zmuszeni do wdrożenia nowego modelu działania, polegającego na zwiększeniu sprzedaży B2C, digitalizacji procesów i automatyzacji części produkcji, co w obliczu utraty kluczowego klienta stało się nie lada wyzwaniem.

Początkowo zespół reagował oporem i dość ostentacyjnie okazywał swoje niezadowolenie: pojawiły się obawy o stabilność zatrudnienia, poczucie zagrożenia oraz spadek zaufania do zarządu. Kierownictwo podjęło jednak dialog z pracownikami, organizując cykle spotkań informacyjnych i roboczych. Powołano zespoły zadaniowe złożone z przedstawicieli różnych działów, które współtworzyły nowe rozwiązania, m.in. uruchomienie sprzedaży internetowej, zmiany layoutu produkcji, do których zaangażowano również pracowników liniowych. Firma wzięła również udział w targach branżowych.

Choć zmiana była wymuszona przez kryzys (reaktywna), okazała się początkiem głębszej transformacji. Firma stała się bardziej elastyczna, a pracownicy − zaangażowani, bo mieli realny wpływ na nowy kierunek działania. Dodatkowo, dzięki mojemu wsparciu jako zewnętrznego mentora, kadra zarządzająca rozwinęła kompetencje liderskie i nauczyła się zarządzać zmianą w sposób świadomy.

To jak to jest z tym wprowadzaniem zmiany? Niezależnie od jej źródła zasadne jest tylko wtedy, gdy organizacja umie wytłumaczyć po co to robi i dlaczego teraz. Transparentna narracja buduje zrozumienie, poczucie sensu i podnosi gotowość do działania.

Wprowadzanie zmiany odbywa się w 99% przypadków zgodnie z tym, jak przedstawia to krzywa zmiany.
Model krzywej zmiany − bazujący m.in. na psychologii żałoby Elisabeth Kübler-Ross – pokazuje, że ludzie przechodzą przez kilka emocjonalnych etapów, zanim zaakceptują i zintegrują zmianę:

• zaprzeczenie – niedowierzanie, wypieranie informacji,
• złość/opór − frustracja, szukanie winnych, bunt,
• wahanie/dezorientacja − spadek motywacji, niepewność co do przyszłości,
• akceptacja − przyjęcie faktu, że zmiana nastąpi i jest nieuchronna,
• eksploracja − szukanie sposobów adaptacji, pojawienie się zaangażowania,
• integracja − nowa rzeczywistość zostaje wchłonięta do codziennej praktyki.

Dzięki zrozumieniu tego modelu liderom jest znacznie łatwiej planować z wyprzedzeniem działania wspierające zespół, dostosowując styl zarządzania, komunikację i narzędzia. Ważne, aby nie przyspieszać na siłę przechodzenia przez etapy (nawet w trakcie zmiany reaktywnej), ale mądrze je moderować i wspierać. Świadomy lider nie tylko widzi emocje zespołu, ale aktywnie nimi zarządza, pomagając pracownikom przejść przez zmianę w sposób konstruktywny i z zachowaniem relacji.

Aby uniknąć zatrzymania się zespołu w skrajnych emocjach, np.: bierności, rezygnacji, sabotażu, świadomy lider powinien:

1. komunikować zmianę z wyprzedzeniem i wprost − transparentność zmniejsza opór,
2. dopuszczać emocje − uznać, że lęk i frustracja to naturalne reakcje, nie należy ich tłumić,
3. dawać przestrzeń na pytania i wątpliwości − tworzyć bezpieczne przestrzenie do dialogu,
4. szukać ambasadorów zmiany − osób z zespołu, które mogą wesprzeć proces oddolnie,
5. zarówno informować, jak i angażować – pytaj: „jak wy to widzicie?”, „co możemy zmienić razem?”.

Jak prowadzić i wspierać zespół w trakcie zmiany?

Krzywa zmiany działa zwykle tak samo. Ważne, aby ją znać i rozumieć, ponieważ dzięki temu wiemy, jak wesprzeć zespół w tym niełatwym dla niego czasie.

Z punktu widzenia praktyka, zarządzanie zespołem w trakcie zmiany to balansowanie między konkretnym i skutecznym działaniem a empatycznym podejściem. Kluczowe jest, by lider był jednocześnie przewodnikiem i partnerem. Kimś, kto nie tylko wskazuje kierunek, ale też realnie towarzyszy zespołowi w przechodzeniu przez cały proces. Aby to zrobić umiejętnie, należy zwrócić uwagę na poniższych osiem aspektów.

1. Styl przywództwa dostosowany do etapu. W pierwszych etapach zmiany (zaprzeczenie, opór) zespół potrzebuje bardzo jasnych informacji, struktury i przewidywalności. Tu najbardziej sprawdza się styl dyrektywny. W fazach przejściowych (dezorientacja, akceptacja) rośnie potrzeba wsparcia emocjonalnego. Lider powinien słuchać, wyjaśniać, uspokajać. Najlepszy będzie styl wspierający. Gdy zespół zaczyna eksplorować nowe możliwości, warto przejść do coachingowego, aktywizującego potencjał poszczególnych pracowników.
2. Mapowanie interesariuszy i kluczowych osób. Warto stworzyć mapę wpływu i postaw. Podczas tego procesu lider identyfikuje osoby: zaangażowane (mogą pełnić rolę ambasadorów zmiany), sceptyczne (wymagają rozmów one-to-one), neutralne (można je aktywizować) i negatywnie nastawione (trzeba zrozumieć ich motywacje). Dzięki temu można dopasować indywidualne podejście komunikacyjne i zaangażowanie.
3. Plan komunikacji zmian. Komunikacja powinna być dokładnie przemyślana: wielokanałowa (mail, spotkania, rozmowy indywidualne), a przede wszystkim regularna i otwarta. Ważne są też komunikaty nieformalne, jak rozmowy przy kawie, komunikacja przez liderów opinii. Dobrze sprawdzają się krótkie podsumowania tygodniowe czy tablice informacyjne.
4. Małe kroki i szybkie wygrane. Zamiast komunikować wielką rewolucję, wskażmy konkretne efekty: „udało się uprościć przepływ dokumentów”, „wdrożyliśmy nowy system raportowy z sukcesem”. Małe zwycięstwa podnoszą morale i pozwalają zespołowi zobaczyć realne korzyści płynące ze zmiany.
5. System wsparcia dla zespołu. Tu warto zacząć od sesji mentoringowych z liderami zmiany i wprowadzenia możliwości zadawania pytań anonimowo (np. skrzynka pytań). Zwiększyć dostęp do szkoleń i materiałów edukacyjnych. Warto też wprowadzić tzw. gorącą linię łączącą z osobą odpowiedzialną za wdrażanie zmiany, co daje pracownikom poczucie bezpieczeństwa oraz informację z pierwszej ręki.
6. Narzędzia partycypacyjne. Włączenie zespołu w proces zmiany, np. przez wspólne projektowanie rozwiązań, udział w warsztatach, testowanie nowych narzędzi. Zamiast mówić „to jest nowy system”, mówimy: „wspólnie zaprojektowaliśmy nowy sposób działania”.
7. Monitorowanie nastrojów i reagowanie na sygnały. Warto stosować proste narzędzia, typu: barometry nastrojów, np. szybkie ankiety, rozmowy feedbackowe, obserwację zachowania. Kluczowe jest szybkie reagowanie na pogarszającą się atmosferę, np. przez spotkanie interwencyjne, indywidualne rozmowy czy wsparcie zewnętrznego facylitatora.
8. Świętowanie postępu. Nawet niewielkie osiągnięcia warto doceniać. Może to być symboliczne podziękowanie podczas podsumowania tygodnia lub uznanie w komunikacji firmowej. Dzięki temu zespół widzi, że jego wysiłek ma znaczenie i jest doceniany.

Z perspektywy praktycznej, najważniejsze w prowadzeniu zmiany jest nie tempo, ale jakość relacji z zespołem. To więź buduje zaufanie, a ono jest fundamentem każdej udanej transformacji.

Podsumowanie

Zarządzanie zmianą to proces nie tylko logiczny, ale przede wszystkim emocjonalny. Lider, który chce przeprowadzić przez nią zespół, powinien być dobrze przygotowanym przewodnikiem, nie kontrolerem. Wymaga to od niego kompetencji komunikacyjnych, odwagi, empatii, systematyczności oraz konsekwencji.

Zmiana, jeśli jest dobrze zakomunikowana, prowadzona i wspierana, może stać się impulsem do wzrostu, innowacji i odbudowy zaangażowania. Nie chodzi o to, by uniknąć trudnych emocji i tematów, ale o to, by przeprowadzić przez nie ludzi z godnością i szacunkiem.

Pamiętaj, zmieniaj swój zespół nie tylko dla efektywności, a zmiany przeprowadzaj razem z nim, w dialogu. To najlepsza droga do trwałych rezultatów.